Kisah Sukses Bisnis

Powerhouse Petronas Mengubah Malaysia

2009-02-11T22:13:00.000-08:00

Petronas, akronim dari Petroliam Nasional Berhad, merupakan perusahaan migas milik negara (BUMN) Malaysia yang berdiri pada tahun 1974. uniknya, banyak turis asing yang mengenal powerhouse ini bukan sebagai perusahaan migas, melainkan berasosiasi dengan Menara Petronas. Menara Petronas adalah bangunan kembar dua di Kuala Lumpur yang pernah menjadi bangunan tertinggi di dunia dan menjadi objek wisata penting di Kuala Lumpur. Nama Petronas juga berasosiasi dengan balap mobil Formula Satu (F1) karena ia menjadi sponsor utama tim Formula Satu Sauber dan menyediakan bahan bakar dan pelumas untuk tim tersebut. Saat ini, Petonas telah sangat menggurita dan memiliki 103 anak perusahaan.
Di Malaysia sendiri, Petronas dapat dikatakan segalanya. Petronas merupakan penyandang dana terbesar dalam pembangunan Putra Jaya, Ibu Kota Baru Malaysia yang ultra modern dan berbasiskan teknologi informasi.
Petronas tidak hanya memberi kontribusi dalam rasa kebanggaan masyarakat Malaysia, melainkan juga dalam konteks ekonomi. Petronas merupakan satu-satunya powerhouse Malaysia yang tercatat di Fortune 500 (ranking 120). Pada tahun 2006, keuntungan Petronas sudah demikian besar, mencapai US$ 15 miliar, atau setara dengan tiga puluh persen pendapatan Pemerintah Malaysia. Langsung maupun tidak langsung, kontribusi ekonomi powerhouse ini mampu mengangkat pendapatan per kapital penduduk Malaysia menjadi US% 6000 pada tahun 2006 (Economist, 10/2007) dengan jumlah pegawai sebesar 33.682 orang.
Sama seperti Saudi Aramco, keberhasilan Petonas ikut mengubah wajah Malaysia juga berasal dari sebuah pergulatan perubahan yang datang dari dalam dirinya sendiri. Ironisnya, inisiatif perubahan dimulai ketika Wakil Perdana Menteri Malaysia – Tun Dr Ismail Al Jaj beserta rombongannya melakukan kunjungan kehormatan selama sekitar satu jam kepada pimpinan Pertamina di Jakarta pada suatu siang di tanggal 11 Maret 1972. Kalau anda kurang merasa yakin, silahkan buka Wikipedia (http://ms.wikipedia.org/wiki/Petronas), dan anda akan menemukan bukti tertulis dari pengakuan petronas sendiri.
Dalam dokumen yang dapat dibaca luas oleh publik itu, disebutkan, penggagas Petonas, Tan Sri Tengku Razaleigh Hamzah “Terpengaruh dengan kejayaan syarikat milik Indonesia, yaitu Pertamina”. Sehingga, saat ditahbiskan pada tanggal 1 Oktober 1974 Petronas memiliki peran yang benar-benar istimewa, yang bukan diambil dari Shell, perusahaan minyak asal Belanda yang sudah membangun kilang di Port Dickson sejak 1962.
Jadi pertemuan yang dilakukan di kantor Pertamina itu menghasilkan dukungan bagi Petronas dalam bentuk tenaga ahli yang akan disediakan oleh Pertamina. Bahkan, hingga saat ini ada cukup banyak engineer asal Indonesia yang bekerja di Petronas dan ditempatkan di mancanegara, baik di Afrika maupun di Eropa. Ironisnya, murid selalu menjadi lebih pintar daripada gurunya sendiri. Mengapa bisa demikian? Jawabannya sangat sederhana. Malaysia mengambil yang baik-baik dari Pertamina dan menutupi “bolong-bolong” yang ada di Pertamina dengan kekuatan original. Apa saja yang diadopsi dan ditambal itu?
Yang diambil mentah-mentah adalah sistem kontrak bagi hasil. Petronas mengadopsi sistem kontrak bagi hasil temuan Pertamina dalam melakukan negosiasi konsesi migas dengan perusahaan minyak asing yang memiliki teknologi. Sebelum Pertamina, sangat sedikit perusahaan migas di Asia (non-Timur Tengah) yang mampu menghasilkan kontribusi ekonomi yang besar bagi negaranya. Dengan sistem ini, praktis Pertronas tidak perlu menarik urat dalam-dalam dan tidak perlu mencari model sendiri.
Lalu apa yang perlu diambil?
Petronas belajar tentang sebab-sebab kejatuhan Pertamina yang diakibatkan oleh skandal politik yang telah merasuk terlalu dalam. Waktu itu, Pertamina, meski besadr dan menggurita, baru saja diterpa badai yang dikenal dengan skandal Ibnu Sutowo. Kontribusi Pertamina memang sangat besar. Konon gedung Binagraha, Convention Hall Senayan, dan banyak fasilitas publik lainnya dibangun dengan biaya pertamina.
Akibatnya suatu ketika pertamina mengalami kondisi yang dapat diibaratkan “besar pasak daripada tiang”. Pertamina mengalami kesulitan likuiditas dan sejak terjadi krisis, segala kebijakan yang dilakukan Pertamina, diambil-alih oleh pemerintah (dalam hal ini Menteri Keuangan). Dengan begitu Pertamina pun berubah peran menjadi kepanjangan tangan pemerintah.
Malaysia sangat memahami masalah ini dan memilih jalur korporasi. Maka, petronas pun didesain sebagai wadah usaha yang otonom yang bebas dari campur tangan negara, bukan wadah pemerintah. Dalam Akta Kemajuan Petroleum yang dimaktubkan pada tanggal 1 Oktober 1974 itu, disebutkan bahwa Petronas diberi hak, kuasa, kebebasan, dan keistimewaan dalam mengendalikan dan memajukan sumber minyak di Malaysia. Petronas didesain dengan campur tangan politik yang sangat minimal. Prisnsip ini dipegang teguh sampai hari ini.
Begitu otonomnya Petronas, sampai-sampai para politisi dibuat begitu geram. Pada tahun 2002 contohnya, seorang Menteri Senior mengeluh pada Sidang Kabinet karena eksekutif Petronas tidak mau mendengarkan “masukannya”. Mendengar hal ini Perdana Menteri Mahathir Mohamad langsung bereaksi dengan mengatakan, “tinggalkan Petronas Sendirian!”. Mahathir mengucapkan itu bukan tanpa alasan. Ia tahu persis bahwa Petronas harus diberi wewenang dan hanya boleh melaporkan masalahnya kepada Perdana Menteri. Ia tidak boleh dipanggil oleh banyak pihak yang bisa mengakibatkan konsentrasi direksinya terpecah belah. Mahathir sadar betul, kuncinya adalah pada pemilihan eksekutif yang tepat, pemberian imbalan dan kepercayaan yang tinggi. Karena Petronas memberi kinerja yang baik, tidak ada alasan bagi Mahathir untuk menuruti kehendak para politisi.
Dengan kijerja yang menonjol, Petronas akhirnya mampu membuktikan bahwa mereka bukan sekadar “jago kandang”. Saat ini, Petronas telah beroperasi di lima puluh sembilan lokasi yang terletak di 323 negara di seluruh dunia. Pada tahun 2005, cadangan migas yang berhasil dikuasai di luar negerinya telah mencapai 5,9 miliar barrel, lebih tinggi daripada cadangan domestik (4,2 miliar barrel).

Sumber: Rhenald Kasali, Mutasi DNA Powerhouse, hal.16-19

Christopher Galvin dan Perusahaan Motorola

2008-07-10T06:07:00.000-07:00

Motorola berawal pada tahun 1928, ketika Paul Galvin memulai usaha kecil yang membuat produk-produk elektronik dan komponennya. Perusahaan tersebut tumbuh dengan pesat pada tahun 1940-an ketika untuk pertama kalinya ulai membuat radio mobil dan kemudian televisi. Pda tahun 1947, Galvin menamai ulang perusahaannya Motorola sesuai dengan nama mereka yang digunakan oleh radio mobilnya. Dengan berlalunya waktu, dan di bawah kepemimpinan Robert Galvin, anak dari pendiri perusahaan, Motorola memperluas usahanya pada berbagai ragam bidang produk dan pada tahun 1980 telah menjadi salah satu perusahaan elektronik terbesar dan paling berhasil di dunia.
Pada awal tahun 1990, dengan sebuah tim kepemimpinan yan gbaru di puncaknya Motorola merupakan pemimpin dalam pasar semikonduktor, komunikasi data, dan teknologi telepon seluler. Perusahan tersebut juga dikenal karena kualitasnya, dengan memenangkan Malcolm Baldrige U.S. National Quality Award yang pertama pada tahun 1988. namun pada pertengahan tahun 1990, Motorola mengalami penurunan yang tampaknya sulit untuk diubah. Serangkaian kesalahan manajerial, rencana yang kurang matang, dan nasib buruk telah membuat perusahan mengalami kerugian besar – perusahaan kehilangan keunggulannya di pasar, kehilangan kontak dengan konsumennya, dan mendapat masalah sebagai akibat produk dan kualitas pelayanannya yang buruk.
Untuk satu hal, Motorola jauh ketinggalan dalam teknologi telepon digital dan terpaksa melepaskan kedudukannya sebagai pemimpin pasar kepada Grup Nokia dari Finlandia. Pasar semikonduktor juga bergeser, menyebabkan bisnis semikonduktor Motorola berada di posisi yang lemah dalam teknologi baru dan area-area pertumbuhan baru yang potensial. Lebih lanjut, karena sekitar 24 persen bisnis perusahaan tersbeut berada di Asia, krisis moneter yang melanda benua tersebut juga menghantam Motorola dengan keras. Ditambah lagi, sistem satelit komunikasi iridium senilai $6 miliar yang diciptakan, didanai, dan dibantu pembangunannya oleh perusahaan, tidak berhasil menepati tanggal peluncurannya, gagal menarik pelanggan, dan pada akhirnya harus dinyatakan bangkrut.
Pada tahun 1977, akhirnya dwan Motorola merasa mereka telah mengalami cukup banyak masaah. Mereka memecat CEO perusahaan dan menempatkan Christopher Galvin, cucu dari pendiri perusahaan, pada posisi puncak. Sementara itu, Galvin tahu bahwa perusahaan berada dalam kondisi yang sangat bruruk, tetapi ia sendiri tidak merasa yakin dari mana ia harus memulai untuk mebangun kembali perusahaan. Pada ahir tahun 1997 dan awal tahun 1998, perusahaan benar-benar telah mencapai titik dasar dan para analis menghapus nama perusahaan dari pasar bursa dan orang mulai bertanya-tanya apakah Galvin memiliki keterampilan manajerial yang sama dengan ayah dan kakeknya. Namun, pada saat itu Galvin telah mengetahui apa yang harus dilakukan dan menyiapkan dirinya sendiri dan manajer-manajer puncak lainnya utnuk menerima kenyataan pahit yang mereka hadapi.
Dalam periode beberapa bulan, Galvin memfokuskan ulang bisnis perusahaan pada kekuatan intinya, menjual sejumlah operasi yang tidak berkinerja baik dan operasi sampingan. Dia juga memperbarui komitmen Motorola pada inovasi dan pengembangan produk baru dan membuat pemasaran menjadi prioritas utama melebihi sebelumnya sepanjang sejarah perusahaan. Sebgai bagian dari perubahan ini, Galvin juga mengubah pengorganisasian perusahaan, menghilangkan perseteruan di dalam manajemen dan dominasi kelompok yang telah berlangsung selama beberapa dekade. Galvin juga berperan sebagai sumber inspirasi, memotori karyawan di balik usaha revitalisasi perusahaan, dan memberi semangat kepada mereka untuk mengembangkan ide-ide baru yang berani serta untuk berpikir dengan cara-cara yang tidak konvensional. Akan tetapi, ia juga terpaksa membuat suatu keputusan berat ketika pada suatu saat ia harus memberhentikan 15.000 orang karyawan.
Dan hasilnya? Motorola telah bangkit dan sekali lagi menjadi yang terdepan dalam industrinya. Sebagai contoh, kualitas sekali lagi menjadi kata kunci di Motorola, para analis mempromosikan saham-saham Motorola dan produk-produk perusahaan menjadi pemimpin pasar lagi. Akan tetapi Galvin belum selesai. Ia sendiri berkata, "Ini semua merupakan suatu perjalanan, bukan tujuan". Dia merencanakan terus memperbarui dan mengembangkan perusahan untuk membuatnya semakin efektif. Dia memiliki visi besar mengenai masa depan, visi yang diisi dengan produk-produk, teknologi dan pelayanan baru yang menakjubkan. Dan Galvin melihat nama "Motorola' menghasi lanskap teknologi masa depan.

Sumber:
"Luck, Pain, and Perseverance", USA Today, 27 January 2000, hlm. 1B, 2B (kutipan pada hlm 1B); "A New Company Called Moorola," Business Week, 17 April 200, hlm. 86-92; Hoover's Handbook of American Business 2000 (Austin: Hoover's Business Press, 2000), hlm. 996-997

Wal-Mart Mencari Pembeli Eropa

2008-07-10T06:06:00.000-07:00

Dengan toko yang tersebar di Inggris dan Jerman, Wal-Mart membawa gaya ritel Amerika kepada pembeli Eropa. Dengan posisi sebagai jaringan ritel terbesar di dunia, dengan $165 miliar penjualan global, Wal-Mart memasuki inggris dengan membeli jaringan Asda, yang beroperasi di lebih dari 230 toko di seluruh negara tersebut. Wal-Mart ingin penjualannya dil uar AS memberikan sumbangan yang lebih besar terhadap pendapatan penjualannya secara keselruuhan, dan Eropa adlaah daerah yang menarik untuk peritel yang telah mengenal bisnisnya dengan baik.

Wal-Mart yang berpusat di Arkansas mulai menggoyang peritel Inggris dengan melakukan pemotongan harga, meningkatkan pilihanm dan mempromosikan pelayanan yang ramah. Karena peritel Inggris terbiasa dengan marjin laba yang tinggi, rumus Wal-Mart yang melakukan penetapan harga dengan markup yang rendah telah memberikan tekanan pada jaringan pesaing seperti Tesco dan bahkan membuat toko-toko kecil lebih menderita. Wal-Mart memicu perang harga di produk makanan dan kategori produk lainnya, membuat kompetitor terseok-seok untuk menyamai atau mengalahkan harga Wal-Mart. Melalui Asda@home, situs belanja Internet Eropa Pertama, Wal-Mart memperluas mereknya sebagai peritel berharga murah untuk mencapai pembeli di negara lain.

Akan tetapi, di Jerman, Pemotongan harga secara besar-besaran merupakan hal yang biasa, sehingga Wal-Mart menekankan strategi persaingannya di sana melalui pelayanan dan pilihan. Banyak toko-toko di Jerman yang memiliki pilihan barang yang lebih sedikit dari Wal-Mart.

Kuantitas bahan makanan yang sangat banyak mulai dari buah-buahan segar dan sayuran hingga daging dan keju di outlet wal-Mart di Dortmund dan kota-kota lainnya, merupakan keajaiban kecil yang membuat para pembeli ternganga. Seperti di AS, toko-tokoWal-Mart di Jerman juga menyediakan mainan, pakaian, peralatan, serta produk rumah tangga dan produk untuk keperluan pribadi. Pelayanan konsumen juga merupakan suatu daya tarik seperti juga pilihan, karena pelayanan di toko-toko Jerman lebih tidak ramah dan tidak personal. Dua kelemahan tersebut, pilihan dan pelayanan yang buruk, menyebabkan peritel Jerman terbuka untuk serangan persaingan yang agresif dari peritel internet dan juga dari Wal-mart.

Untuk memasuki pasar Jerman, Wal-Mart membeli sembilan puluh lima toko dari dua jaringan lokal dan menggantungkan bendera Amerika dil uar setiap toko untuk mengumumkan perubahan manajemen. Kemudian Wal-Mart memulai proyek renovasi besar-besaran untuk memperluas dan memodernisasi setiap outlet. Akan tetapi, renovasi berjalan dengan lambat. Dalam waktu tiga tahun setelah akuisisi, kurang dari sepertiga toko-toko yang diakuisisi selsesai direnovasi. Toko yang telah direnovasi benar-benar lebih luas dan mengundang, dengan jalur-jalur yang lebih lebar, lampu yang lebih terang, danllebih banyak rak yang dapat dijangkau dan dipenuhi dengan barang – semua membantu meningkatnan penjualan. Hanya sedikit toko Jerman yagn mengizinkan pembayaran secara kredit, sehingga Wal-Mart dengans ukses menarik pembeli dengan menerima kartu kredit. Para pembeli di Jerman juga senang dengan kenyataan bahwa mereka tidak perlu memasukkan sendiri barang-barang yang mereka beli ke dalam kantung atau kenyataan bahwa mereka tidak perlu membayar kantung palstik di Wal-Mart, kemudahan yang dianggap remeh oleh para pembeli AS.

Perubahan yang tampak nyata selain dari perubahan fisik atalah perubahan manajerial. Manajer di setiap toko Wal-Mart melakukan pertemuan stag secara harian untuk menceritakan keunggulan produk baru dan memotivasi personil toko. Sebagai contoh, manajer toko di Dortmund, Jerman, mengenakan pakaian pelaut ketika mengumumkan pengenalan produk hadiah bertema laut yang baru. Mengetahui bahwa pelayanan konsumen disorot dalam iklan jaringan toko di televisi, manajer toko di Jerman mendukung dilakukannya pelayanan yang baik dengan memelihara kinerja yag baik dan jalur komunikasi yang terbuka. Akan tetapi, bahkan pelayanan yang baik tidak dapat menutup toko-toko yang jelek, sehingga Wal-Mart harus mempercepat renovasi jika menginginkan para pembeli di Jerman utnuk kembali dan membeli - lagi dan lagi.

Amazon.com Mengelola dalam dunia kabel

2008-05-30T16:14:00.001-07:00

Walaupun Amazon.com belum lagi berusia satu dekade, perusahaan ini sudah menjadi contoh kasus dalam keberhasilan Internet. Didirikan oleh Jef Bezos pada tahun 1995 sebagai toko buku on-line, Amazon yang berpusat di Seattle berhasil memperoleh $1,6 miliar dalam penjualan e-commerce setiap tahun. Mula-mula Amazon menjual buku, kemudian musik dan video, dan sekarang perangkat lunak, obeng, dan sofa – Amazon tumbuh menjadi toko serba ada virtual dengan 17 juta konsumen online di seluruh dunia. Bahkan ketika jaringan toko serba ada yang telah berhasil seperti Barnes and Noble dan Wal-Mart berusaha merebut bagian yang lebih besar dalam kue ritel on-line, CEO Bezos telah berhasil mempertahankan toko online Amazon.com sebagai pemimpin pasar dan mempertahankan konsumen melalui inovasi yang terus-menerus.
Belum ada perusahaan seperti Amazon ketika Bezos sedang meneliti perangkat lunak dan internet untuk sebuah perusahaan di New York City pada tahun 1994. dia tertarik dengan kemungkinan mendirikan usaha menjual buku melalui World Wide Web dengan cara yang hampir sama seperti perusahaan yang menerima pesanan dan menjual buku melalui pos. ide ini terbukti sangat menarik sehingga Bezos dengan segera berhenti dari pekerjaannya, mengumpulkan uang dari keluarga dan teman, menulis suatu rencana bisnis, dan pindah ke Seattle agar berlokasi dekat dengan pemasok buku besar. Satu tahun kemudian, Amazon.com memulai usahanya. Pada bulan pertama pendiriannya, tanpa iklan atau jasa hubungan masyarakat, situs tersebut menarik minat konsumen dari semua negara bagian Amerika Serikat dan lebih dari empat puluh negara lainnya.
Pada permulan dimulainya usaha Amazon tersebut, jaringan toko buku besar yang telah ada tidak terlalu menaruh perhatian pada Amazon. Akan tetapi, talam waktu dua tahun, strategi perusahaan toko online Amazon.com seperti memberikan harga diskon, e-mail mengenai ulasan buku secara gratis dan fasilitas pencarian yang mudah telah menarik minat begitu banyak pembeli dan begitu banyak liputan media sehingga para pesaing mulai berjuang untuk membuka toko buku Internet sendiri. Akan tetapi, reputasi Amazon yang telah mapan dan konsumen yang setia menjadi halangan utama yang perlu diatasi oleh para pesaing. Walaupun telah melakukan promosi yang agresif dan strategi penetapan harga yang agresif, Barnesanobie.com masih belum mampu manyamai penjualan on-line dan ukuran konsumen Amazon.
Sementara itu, Bezos telah mengembangkan perusahaan ke dalam berbagai macam produk dengan membeli saham di perusahaan e-commerce seperti drugstore.com dan pets.com. dia juga merancang sesi lelang di Amazon untuk menarik keberhasilan seperti yang diperoleh eBay, situs lelang Internet pertama. Sebagai tambahan, Bezos membuat ruang di situs Amazon untuk zShops, suatu ruangan dimana usaha-usaha kecil dapat menjual produk di Amazon dengan membayar ongkos.
Satu alasan dari keberhasilan Amazon adalah gaya manajemen yang berorientasi pada tindakan dari pendirinya, Bezos. Walaupun ia merencanakan dengan hati-hati gerakan perusahaannya di masa depan, dia juga ingin menghindari kelumpuhan yang mungkin berasal dari analisis dari kehati-hatian yang tidak berkesudahan. Sebagai pionir dalam e-commerce, Bezos terbiasa membuat keputusan secara cepat untuk mengambil keuntungan dari kesempatan yang tidak terduga dan sering berlalu dengan cepat. Dia memberi semangat kepada semua karyawannya di Amazon untuk berbuat hal yang sama, bahkan jika itu berarti kadang-kadang terjadi salah langkah. Bekerja dalam waktu Internet, Bezos merasa lebih baik jika ia mengarahkan perusahaannya untuk memasuki sesuatu yang belum diketahui, dan memperbaiki masalahnya nanti, daripada menghambat pertumbuhannya sekarang.
Agar dapat terus tumbuh dan berinovasi, Amazon harus terus menerima, melatih, dan memotivasi manajer dan karyawannya. Bezos secara pribadi terlibat dalam keputusan mengangkat manajer-manajer puncak, yang ia percaya untuk mempekerjakan orang yang akan bekerja di bawahnya. Karena Bezos tahu bahwa seorang tenaga kerja yang memiliki keterampilan sangat penting bagi keberhasilan Amazon, Bezos menanyakan pertanyaan yang menyelidik mengenai teknik penerimaan pegawai ketika ia mewawancarai kandidat manajemen puncak.
Di tengah skedul manajemennya yang padat, Bezos masih menyisihkan waktunya yang berharga untuk menelurusi Web situs Amazon, dan seringkali berjalan-jalan di pusat perbelanjaan mencari ide-ide baru. Agar tetap berhubungan dengan karyawan dan konsumennya, ia berterima kasih kepada karyawan-karyawan tertentu untuk pekerjaan yang telah mereka lakukan, dan dia membaca pesan-pesan e-mail dari konsumen untuk mengetahui apa yang mereka suka dan tidak sukai. Sekitar satu pertiga dari waktu CEO digunakan untuk mengunjungi jaringan nasional dari pusat pendistribusian Amazon, di mana dia menjawab pertanyaan-pertanyaan karyawan dan manenanamkan ulang enam "nilai inti' perusahaan: Obsesi konsumen, kepemilikan, kecenderungan untuk bertindak, hemat, syarat penerimaan yang tinggi, dan inovasi.
Setiapbulan Desember, Bezos dan seluruh tim manajemen ikut bekerja secara langsung untuk menangani permintaan yang memuncak saat liburan. Dengan langsung ikut membungkus paket untu dikirim ke konsumen atau menjawab telepon dari konsumen, mereka dapat merasakan apa yang dihadapi oleh manajer lini-pertama dan para karyawan – dan mengetahui apa yang dinginkan oleh konsumen. Tradisi merasakan pengalaman langsung tahunan ini juga mempertajam kembali perasaan pencapaian tujuan manajer, bahwa di dalam industri yang lelau berubah cepat ini, segalanya penting.

Enron Memberi tenaga ke dalam dunia energi

2008-05-30T16:13:00.000-07:00

Enron merupakan kekuatan baru dalam industri energi. Hingga baru-baru ini, perusahaan listrik Amerika serikat menikmati lingkungan yang sangat dipenuhi oleh aturan dan stabil. Enron, yang berpusat di Houston, seperti perusahaan lain yang mengoperasikan saluran pipa antarnegara bagian, dipaksa untuk mengikuti peraturan pemerintah yang kompleks dalam pembelian dan penjualan gas alam. Walau peraturan menyederhanakan proses perencanaan perusahaan dalam banyak cara, hal tersebut juga membuat Enron tidak dapt menesuakan harganya, tanpa memandang penawaran dan permintaan yang sebenarnya.
Ketidakfleksibelan itu menjadi beban ketika di pertengahan tahun 1980, harga minyak jatuh sehingga menjadi lebih rendah dari harga gas. Banyak perusahaan pemakai bahan bakar melihat suatu kesempatan untuk menurunkan biaya mereka dengan mengganti bahan bakar untuk pabrik pembangkit tenaga mereka dari gas ke minyak, yang tentu saja menciptakan dua macam masalah bagi perusahaan saluran pipa. Pertama, Enron teikat dengan kontrak bertahun-tahun yang memaksanya untuk membeli gas dari produsen gas dngan harga tertentu. Kedua, perusahaan tidak dapt menyimpang dari peraturan harga federal, sehingga ia tidak dapat menurunkan harga untuk mempertahankan konsum pemakainya.
CEO Kenneth Lay dengan segera menyadari bahwa industri ini sedang menuju kesulitan. Dia berusaha, walau tanpa hasil, membujuk pembuat aturan di pemerintahan untuk mengubah peraturan mereka. Pada akirnya, untuk menghindari kehancuran keuangan< Enron dan banyak perusahaan saluran pipa lainnya mengabaikan kontrak pembelian mereka, yang mengarah pada perang hukum selama bertahun-tahun. Sementara itu, pembuat aturan pada akhirnya mengubah peraturan. Sekarang perusahaan saluran pipa bebas untuk membeli dan menjual pasokan gas di pasar.
Di dalam deregulasi, manajer Enron melihat kesempatan ebsar sementara kompetitor melihat adnaya situasi yang berbahaya dan belum dipetakan. Hingga saat itu, tidak ada seorang pun yang mempunyai pikiran untuk memperjualbelikan gas dan listrik sperti layaknya komoditas lain, misalnya, daging babi. Akan tetapi Lay dan timnya tahu bahwa perusahan pemakai merasa terganggu dengan fluktuasi harga gas yang tidak biasa. Sehingga mereka menyamakan penawaran mereka hingg manyeimbangkan setiap persyarakatn spesifik perusahan pemakai untuk pasokan dan harga gas. Apakah merusahaan memakai tertarik dengan harga yang tetap selama suatu periode tertentu atau memerlukan pasokan gas yang tideak dapat diganggu selama eriode puncak, Enron siap untuk membantu – dengan ongkos tertentu.
Deregulasi gas hanya merupakan suatu permulaan. Dalam waktu beberapa tahun industri tenaga listrik Amerika Serikat juga mengalami deregulasi. Sekali lagi manajemen Enron melihat potensi untuk aktivitas baru yang menguntungkan. Berdasarkan pengalaman dalam memperjualbelikan gas alam, Enron mampu mengakali kompetitornya dengan membaut tawaran yang sangat canggih untuk memperjualbelikan tenaga listrik untuk jaringan pemasok dan kosumen. Posisi terdepan ini sendiri, mengizinkan perusahaan untuk memulai dan tetap memeprdagangkan pasokan tenaga dan volume 25 persen lebih tinggi dari kompetitornya.
Ketika perubahan peraturan mulai menyebar ke negara lain, Enron juga mulai untuk memperluas jangkauannya. Dari satu negara ke negara lainnya, Enron menjadi perusahaan perdagnagan energi terbesar di Eropa, yang menyebabkan manajemen mampu untuk memonitor persoaan-persoalan yang mempengarui harga energi di masa mendatang degnan sangat dekat, seperti pola cuaca regional. Perusahaan juga memasuki pasar India dengan membangun suatu pabrik pembangkit tenaga raksasa di Dabhol, di sebelah selatan Bombay. Manajer Enron menjadi sangat ahli sehingga dalam mengarahkan struktur hukum di India sehingga kontrak yang mereka rundingkan mengarahkan negara tersebut untuk emngubah hukumnya mengenai arbitrasi bisnis, pengendalian mata uang, dan asuransi.
Suatu dari usaha terbaru Enron adalah memperjualbelikan bandwidth berlebih di jaringan fiber optic yang menyambungkan hubungan internet. Perusahaan telekomunikasi secara tradisional hanya menawarkan kontrak jangka panjang dengan tarif tetap untuk hubungan jaringan semacam itu – jenis tawaran yang pada suatu waktu sudah terlalu biasa di dalam industri energi. Merasakan adanya kesempatan, Enron mengakuisisi perusahaan perangkat lunak khusus untuk membantu mengembangkan suatu sistem untuk mengubah kelebihan bandwith hanya dengan waktu tunggu selama lima belas menit. Perusahaan kemudian bekerja sama dengan Sun Microsystems untuk menciptakan jaringan distribusi raksasa untuk bandwidth fiber-optic. Sekarang Enron memperjualbelikan bandwidth, energi, produk pulp dan kertas, batubara, dan plastik.

Cosa Aranda, Pebisnis Dunia Maya Asal Surabaya, Berkantor di Kamar, Raup 90 juta sebulan

2007-11-20T15:29:00.000-08:00

Kalau ada orang menjadi kaya setelah bersusah-payah membangun bisnis bertahun-tahun, itu hal biasa. Tetapi jika mendengar anak muda berkantong tebal dengan cara mudah, jelas menarik untuk ditelusuri.

Cosa Aranda jutawan. Nyaris tak ada yang tahu. Hanya mereka yang rajin keluar masuk situs milik Cosa, panggilannya, yang paham betul. bahkan teman kuliahnya baru bulan lau tahu bahwa orang inilah yang sering dibicarakan di Google AdSense dan Adwords.

Memiliki Penghasilan dari iklan yang masuk di situs milik Google ini awalnya memang mimpi bercampur coba-coba. "Jika ada yang mengatakan berbisnis iklan di Internet mudah menghasilkan uang, itu bohong", Kata lelaki 25 tahun ini saat ditemui di rumahnya di Surabaya, Rabu (1/8) Berbeda dengan banyak orang yang menganggap bisnis seperti ini bisa dilakukan sambil lalu dengan hasil tak terbatas, COsa justru menganggap pekerjaan ini berat. Sangat berat.

Ketika pertama kali membuat situs yang berawal dari blog pribadi, dia harus jungkir balik menghabiskan waktu 8-10 jam sehari. Selama itu dia tidak keluar kamar. Dan ini terjadi pada bulan-bulan pertama saat membangun www.cosaaranda.com April 2005.

Percobaan demi percobaan dilakukan dengan telaten. Kesulitan utama yang dialami mahasiswa semester akhir jurusan Sistem Informasi Sekolah Tinggi Manajemen Informatikan dan Teknik Komputer (Stikom) surabaya ini adalah melakukan promosi. Karena niat awalnya belajar dan mencoba, Cosa memilih cara gratis lewat search engine. setelah itu, menunggu "dan berdo'a", kelakarnya.

Penantian itu tak sia-sia. Tiga minggu setelah diluncurkan, ada juga iklan yang datang. semakin banyak pengunjung yang datang ke situsnya, makin besar kemungkinan iklan di klik. Jika pengguna melakukan transaksi, maka publisher, pemilik situs yang sudah bergabung dengan Google Adsense dan surah pula memasang iklan AdSense di situs mereka, mendapat fee. biasanya 20 persen dari harga iklan.

"Bulan pertama saya mendapat 1 dollar AS. wah.. senang sekali. Ternyata laku juga", kata sulung dari dua bersaudara yang terkesan berhati-hati ketika berbincang.

Satu dolar AS inilah yang memacu Cosa memoles situsnya. Tidak dengan tampilan artistik tetapi dengan isi yang paling dibutuhkan orang. Dia meng up date data setiap hari. Dengan demikian setiap hari pula orang berkunjung karena membutuhkan informasi terkini dan penting.

Sekarang situs ini dikunjungi 800-1.000 pengguna setia hari. Ini membuat perolehan Cosa dimungkinkan makin besar. Ledakan penghasilannya baru di dapat tiga bulan setelah menunggu dan berdoa. Jika Oktober 2005 penghasilannya Rp. 1 dolar AS, akhir juli 2007 dia mendapat kiriman cek 5.000 dolar AS atau lebih dari Rp. 45 juta. Ini baru perolehan lewat Google Adsense. Padahal dia juga memiliki jalur lain, Adwords. Jika semua ditotal, Juli Kemarin Cosa mendapat lebih Rp. 90 juta.

Cosa memang kaya, tetapi belajar dari buku Seven Years To Seven Figures karangan Michael Masterson, kaya menurut Cosa adalah kondisi saat segala kebutuhan terpenuhi, baik yang bersifat sekunder maupun darurat atau mendadak. "Saya tabung uangnya. Saya ingin punya rumah sendiri", kata lelaki yang mengaku belum punya kekasih ini.

Putra pasangan Drs. Toto, Soedjianto dan Ir. Yustisia Martani ini ingin menjadi full time blogger. Awalnya keluarga dari Jawa Tengah ini tak sadar jika Cosa punya bisnis di kamarnya. Yang mereka tahu anak mereka 'gila' internet. Baru setelah ada kiriman cek, mereka paham.

Tetapi sambil bergurau Cosa mengaku tak tahu harus mengatakan apa pada calon mertua bila ditanya pekerjaan. "Pokoknya saya jawab kerja di Internet. Mudah-mudahan bisa mengerti", katanya sambil tertawa ngakak. Karena semuanya sudah tertata, sekarang Cosa hanya butuh dua jam untuk up date dan setelah itu waktu luangnya diisi dengan jalan-jalan ke mal dan membaca. Jangan salah, bukan buku komputer atau teknologi yang jadi favoritnya melainkan komik. Tahun ini atas desakan para kerabat di situsnya, akhirnya Cosa membuat workshop di warnet. Tiga kali workshop dilakukan di Surabaya. Pesertanya tak lebih dari 30 orang.

"Saya lebih suka kelas kecil karena semua pertanyaan bisa dijawab dan langsung praktik", tutur pelahap film apa saja ini yang tidak memungut biaya kecuali untuk membayar pemakaian internet di warnet.

"Di Jogjakarta banyak publisher yang penghasilannya lebih hebat. Saya belum apa-apa. Tetapi kalau ada yang mau mengikuti cara ini, ayo sama-sama belajar", tuturnya.

Sumber:

Sahabat kampus

Harian Surya 2 Agustus 2007

Kisah sukses bisnis offline - Excelso Menantang Kedai Kopi Asing

2007-11-20T15:28:00.000-08:00

Kalau anda menemukan kedai kopi Excelso di Shanghai Square, jangan salah, itu memang kedai kopi dari Indonesi yang belakangan mencoba ekspansi ke luar negeri. Tidak mau kalah dari langkah kedai kopi asing yang makin menggila di Tanah Air, Excelso juga terus melebarkan sayapnya. Menurut Pranoto Sunoto, General Manager PT Excelso Multi Rasa (EMR) dari Grup Kapal Api, tak kurang dari 15 gerai baru Excelso telah dibangun dalam dua tahun terakhir.

Pranoto mengakui, pihaknya memang terdorong agresif gara-gara menyaksikan pertumbuhan dan publisitas kedai kopi bermerek akhir-akhir ini. Dulu, pemilik Grup Kapal Api, Soedomo Margonoto, berprinsip lebih baik low profile dan tidak perlu berhubungan dengan media massa. Meskipun kedai Excelso dikembangkan sejak 1990 saat bisnis kafe belum sesemarak sekarang. EMR memilih tidak gembar-gembor dulu. EMR hampir tidak pernah berkampanye sehingga tak banyak yang menolehnya.

Padahal, kedai Excelso adalah pionir kedai kopi Indonesia. Soedomo tertarik membuatnya ketika melihat banyak kedai kopi di luar negeri. Di sebagian negara maju, minum kopi di coffee shop sudah menjadi bagian gaya hidup sehingga bisnis resto kafe menjamur. "Mestinya di Indonesia bisa mengarah ke gaya hidup ngopi ini," pikir Soedomo ketika itu. Dorongan membuat kedai kopi juga dipicu kenyataan Grup Kapal Api menguasai bahan mentah kopi. Grup Kapal Api, dalam catatan AC Nielsen, merupakan pemimpin pasar kopi eceran. Apalagi, kabarnya pemilik Grup Kapal Api dikenal dekat dengan sejumlah pengusaha dan petani kopi di sejumlah daerah di Indonesia, seperti Toraja, dan Jawa.

Setelah menggodok perencanaannya, setahun berikutnya, 1991, mulailah Grup Kapal Api membuka gerai pertama di Jakarta, dengan mengambil lokasi di lantai dasar plaza Indonesia. Sambutan masyarakat cukup menggembirakan, meski secara keseluruhan tidak terjadi ledakan permintaan. Berikutnya, EMR kembali membuka gerai di Legian, Bali. Setelah itu, dari tahun ke tahun EMR terus memperbanyak gerai. "Kini kami punya 38 gerai, serta beberapa gerai di luar negeri," ujar Pranoto. Tak pelak, kini Excelso merupakan kedai kopi dengan jumlah gerai terbanyak di Indonesia.

Dalam pandangan Rhenald Kasali, pakar pemasaran dari Universitas Indonesia, penetrasi kafe Excelso perlu diacungi jempol. Strateginya tepat ketika mencoba mengangkat citra merek kelas yang lebih tinggi. Kehadiran Excelso, selain mengangkat citra merek Grup Kapal Api, juga berpotensi melahirkan kedai kopi dengan merek yang kuat, "Merek yang mereka gunakan memberikan citra sangat internasional," ujarnya.

Memang betul. Banyak yang mengira Excelso merupakan kedai kopi asing, seperti halnya Starbucks dan Coffee Bean & Tea Leaf. "Bahkan, Memperindag Rini Soewandi juga mengira Excelso dari luar negeri," ujar pranoto mengenang momen pada Pameran Produksi Nasional Juli lalu. Citra internasional sengaja dimunculkan dari kata Excelso yang berkesan kebarat-baratan. Manajemen EMR kabarnya memilih nama merek itu dari kata "so excellent" yang kemudian dibalik pengucapannya menjadi "excellent so", disingkat "Excelso".

Sudah pasti merek itu tidak akan berbunyi kalau tanpa diikuti implementasi elemen-elemen strategi pemasaran lainnya secara tepat. Pada tahap awal, jelas, soal pemilihan lokasi gerai. Bukan rahasia lagi, sukses bisnis ritel seperti kafe ditentukan lokasi, lokasi, dan lokasi. Di sini EMR tak asal pilih. "Kami berusaha bergabung dengan mal atau pengelola property yang sebelumnya telah ramai pengunjung," kata Pranoto.

Dengan pola seperti ini, selain mempermudah penetrasi Excelso juga tak perlu repot-repot berpromosi habis-habisan untuk menyedot pengunjung. Toh, Excelso tidak mewajibkan harus ada di mal atau plaza. Kalau di perkantoran juga memungkinkan, EMR tidak ragu-ragu membuka gerai di sana. Seperti yang sekarang dilakukan, Excelso masuk ke Wisma Dharmala sakti dan Wisma BNI 46 – juga mulai masuk kampus (Pascacarjana Ilmu Manajemen UI Depok dan Universitas Airlangga).

Agar dapat menjaring lapisan yang lebih luas, EMR membuat tiga jenis kedai kopi Excelso dengan target pasar dan positioning berbeda. Pertama, Kafe Excelso. Ini merupakan jenis kedai kopi pertama yang dikembangkan. Targetna kalangan profesional, eksekutif, dan ekspatriat. Umumnya, Kafe Excelso di desain dengan warna warm & natural, menggunakan warna-warna dominan hitam, marun dan cokelat. Hanya, tetap memakai warna lain seperti hijau, kuning, biru dan oranye, sehingga kesan fun sebagai kafe tetap terasa. Jumlah kafe jenis ini paling banyak, 25. Antara lain ada di Plaza Indonesia, Plaza Blok M, Pasaraya Grande, Mega Mal, Mal Malioboro, dan Plaza Tunjungan.

Kedua, Excelso Express. Dikembangkan dengan positioning sebagai take away coffee shop yang mengedepankan kepraktisan inum kopi sehingga biasanya hanya berbebtuk counter atau cart. Menu makanan dan minuman yang ditawarkan terbatas. Demikian pula media penyajiannya, hanya menggunakan piring dan gelas plastik yang selepas pakai bisa langsung dibuang. Berbeda dari Kafe Excelso, Excelso Express lebih disasarkan pada anak muda, mahasiswa, dan peminat kopi yang ingin praktis. Yang jelas, dengan konsep ini EMR tetap bisa membuka gerai meski tempat yang tersedia terbatas. Saat ini Excelso Express terdapat di Kampus Pascasarjana UI, Unair, Menara Bidakara, Java Supermal (Semarang), dan Rumah Sakit budi Mulia (Surabaya).

Ketiga, de'Excelso. Tipe kafe ini bisa dikatakan paling eksklusif dibanding dua lainnya. Konsepnya, kata pRanoto, perpaduan antara kafe dan resto sehingga pilihan menu makanan dan minuman lebih banyak dan bahan baku menu juga lebih baik. De'Excelso di desain lebih artistik, dengan layanan lebih personal. Gelas dan piring didesain khusus, lebih mewah. Bila di Kafe Excelso kursi tamu hanya dari kayu tanpa alas sofa, di de'Excelso semua kuris berlapis sofa yang nyaman. Saat ini kafe jenis ini misalnya terdapat di Mal Kelapa Gading 3, Plaza Tunjungan 4 dan Cilandang Town Square. Dalam waktu dekat juga akan dibuka di Mollis Mal (bandung) dan Pakuwon Supermal (Surabaya).

Tentu saja, EMR melengkapi kedai-kedai Excelso dengan sejumlah keunikan. Jam operasional Excelso tak berbeda dari kafe lain. Untuk gerai di perkantoran, Excelso buka pukul 7 pagi sampai 10 malam, sedangkan di mal pukul 10 pagi hingga 9 malam. Dari sisi harga, semi mendapatkan derajat diferensiasi dari pada kompetitor, tampaknya manajemen EMR sengaja memposisikan kafenya tak setinggi sejumlah kafe asing. Hal ini dilihat dari harga minuman dan makanan, yang lebih terjangkau dibanding kedai kopi asing.

Di segmen minuman, misalnya, EMR bisa menjual dalam kisaran harga Rp.8.500-20.000,- sementara harga makanan Rp.20.000-30.000,-. Menu makanan Garden Green, misalnya, hanya Rp.20.000,-. Sementara Tuna Salad Rp.22.750,-. Chicken Salad Rp.25.000,-. Excelso Sandwich Rp.28.500,- dan Beef & Cheese Sandwich Rp.26.750,-. EMR nampaknya tak terlalu sulit mengimplementasi pilihan segmentasi ini karena punya akses bahan baku – terutama menu minuman – yang lebih baik dibanding resto asing.

Sementara itu, bila diamati, pada jaringan Excelso memang tak ada jenis hiburan tertentu sebagaimana banak dikembangkan sejumlah pengelola kafe. Misalnya, musik hidup. Lalu, gerai juga tak lebih luas, hanya 90-120M². Suasana yang diciptakan lebih fungsional. "Sengaja tak ada hiburan. Kafe kami pure untuk pertemuan orang, pertemuan bisnis," lanjut Pranoto. Menurutnya, sedari awal pihaknya ingin mengedepankan keunggulan menu kopi ketimbang elemen penarik lain. Menu makanan pun sebagai bahan pendukung saja. "Andalan kami memang kopi," jelas Pranoto yang sebelumnya menjadi praktisi perbankan di Bangkok Bank.

Hanya, meski didesain lebih fungsional, tak berarti Excelso tak mengembangkan sentuhan-sentuhan emosional dan personal. Sentuhan emosional antara lain dikembangkan melalui suasana klasik, seperti di Excelso Plaza Tunjungan 4, atau suasana modern, seperti di Mal Kelapa Gading 3. bisa juga dengan menciptakan suasana fungky dengan gaya lounge, seperti di Cilandak Town Square.

Sentuhan personal juga diberikan saat menangani tamu. Di jaringan Excelso, tamu tak perlu antre di depan counter memesan menu. "Kami tak pakai sistem antre," katanya. Jadi, tamu tinggal memilih tempat duduk, selanjutnya akan didatangi pelayan Excelso yang siap mendaftar dan memenuhi pesanan. Tamu tan perlu beranjak dari tempat duduk. Tak heran, untuk itu karyawan (pramuniaga) per gerai di Excelso cukup tinggi 17-19 orang (dua shift).

"Kami mengandalkan menu yang kami sediakan," Lanjut Pranoto tentang menu favoritnya: Frappio Cookies N'Cream serta Excelso Sampler. Menurutnya, pihaknya selalu mengeluarkan menu baru setiap tiga bulan, baik di segmen minuman atau makanan. Dalam hal ini, EMR mencoba melakukan inovasi-inovasi menu minuman berbasis kopi. Menu Avocado Coffee, misalnya, diklaim EMR sebagai yang pertama ada di bisnis kafe. Menu ini campuran dari alpukat dan biji kopi pilihan. Di Excelso, menu minuman kopi yang disediakan memang cukup lengkap, baik jenis, kpi pilihan yang ada di Indonesia – kolasi toraja, java Arabica, bali paradise, lampung dan premium robusta – maupun kopi luar negeri. Adapun minuman hangatnya, antara lain espresso, kapucino, coffee mocha, irish coffee, chocholacino, dan frappio.

Di segmen makanan, jenis sandwich dan sampler saat ini jadi andalan Excelso. Sembari berpromosi Pranoto menjelaskan di banding resto asing, bahan baku Ecxelso lebih bagus tingkat kesegarannya karena jarak dengan sumber bahan bak ulebih dekat "Dalam waktu 24 jam sudah sampai di shop," katanya. Bila dilihat dari promosinya, Excelso bisa dikatakan tak terlalu agresif. "Kami growing and flowing by people", Pranoto menandaskan. EMR mengandalkan promosi mulut-ke-mulut dari pelanggan yang puas terhadap menu dan layanan Excelso. "Dari sini basis konsumen kami makin bertambah," katanya. Promosi TV? Sama sekali tak ada Jangankan di TV, promosi di radio dan media cetak juga tak ada EMR nampak sekali ingin lebih fokus membidik segmen sehingga lebih mengandalkan in store promotion. Misalnya, dengan membagi brosur di gerai. Rupanya yang ditekankan manajemen EMR justru upayanya meretensi pelanggan agar makin loyal. Ini antara lain dilakukan dengan menciptakan system membership, mengeluarkan Excelso Card. Sejumlah anggota aktif dikirimi kupon minum gratis ketika ulang tahun. Juga, memberikan merchandise seperti gantungan kunci, gantungan ponsel, atau gelas mug. Tak ketinggalan, mengeluarkan kupon yang akan diundi dengan hadiah ponsel dan tabungan. Tahun ini EMR menjalin kerja sama dengan Bank Danamon dan Samsung.

Excelso yakin, citra premium tidak hanya diciptakan dengan melakukan brading media above the line. "Kami lebih yakin membentuk image dengan membuat desain coffee shop yang nyaman dan dari kualitas produk yang disajikan," Pranoto menegaskan. Juga, melalui petugas yang melayani pelanggan. Menurut dia, pihaknya cenderung merekrut lulusan akademi perhotelan. "Mereka andalan kami. Itulah yang selalu kami tanamkan untuk melayani pelanggan sebaik-baiknya karena pelangganlah yang menggaji, bukan perusahaan," katanya.

Saat ini, menurut Pranoto, manajemen EMR cukup puas dengan kinerja kedai kopinya. Meski pada thaun-tahun awal sempat kesulitan mengedukasi pasar. "Kunjungan makin bagus dan konsumen bertambah. Sepertinya ini terkait dengan makin tingginya animo terhadap minuman kopi dan gaya hidup ngopi," katanya. Dari sis barand image, menurut survei internal EMR, di seputar Jawa Tengah dan Jawa Timur, merek Excelso amat dikenal. Hanya di Jakarta, meski sudah bagus, Excelso bersaing ketat dengan pemain asing yang juga kuat. Omzetnya, menurut sumber di EMR, kini Rp. 50 Miliar/tahun.

Prestasi itu cukup bagus, mengingat kini persaingan di bisnis kedai kopi makin menggila. Puluhan kedai kopi asing datang dengan gelombang cepat melalui sistem waralaba, dari Coffee Bean & Tea Leaf, Starbucks, Dome, Kafe Regal, dan sebagainya. Selain bermodal kuat, merek mereka juga lebih dulu dikenal di pasar internasional.

Dalam pengamatan Rhenald, masuknya Grup Kapal Api di bisnis kafe dengan mengusung merek Excelso sebenarnya merupakan bagian dari strateginya untuk lebih dekat dengan konsumennya. "Ngopi kini bukan lagi sekedar untuk menghilangkan kantuk, tapi sebagai bagian gaya hidup, di mana kedai kopi menjadi tempat konco yang amat diminati," ujarnya. Gaya hidup ini sesuai dengan karakter orang Indonesia yang suka berkumpul. Kedai kopi telah menjadi identitas tersendiri bagi kalangan tertentu, baik remaja maupun orang tua. Sebab itu, langkah penetrasi Excelso cukup tepat. Menurut Rhenald, Grup Kapal Api setidaknya telah menyelesaikan tugas pertamanya dengan mencegah dominasi kopi asing di Indonesia. "Setidaknya, menjadi tuan rumah di negaranya sendiri melalui merek Kapal Api".

Yang terpenting, lanjut Rhenald, Excelso harus terus menambah gerai. Alasannya, merek ini mulai dikenal masyarakat. Lebih mudah bagi mereka melakukan penetrasi di kala awareness brand-nya berada di atas. "Tidak boleh kehilangan momentum." Katanya. Apalagi, sebagai pemain lokal, Excelso punya keunggulan yang tak dimiliki kedai asing, yakni lebih memahami karakter dan selera konsumen Indonesia.

(Diambil dari Majalah SWA edisi 42/ 17 Agustus 2004 / hlm. 54-56)

Kisah sukses bisnis offline - Membangun Kepercayaan Terhadap Jamu Irwan Hidayat (2)

2007-11-20T15:26:00.000-08:00

KEPERCAYAAN, Kata yang kini menjadi acuan setiap rencana dan langkah yang diambil oleh Irwan Hidayat (57), Direktur Utama PT Sido Muncul. Membangun kepercayaan itulah yang kini menjadi motivasinya dalam emngembangkan industri jamu yang telah dirintis oleh neneknya, Ny. Rakhmat Sulitio, sejak tahun 1951.

Sebagai generasi ketiga yang dipercaya untuk melanjutkan bisnis keluarga, Irwan tidak bisa hanya melanjutkan begitu saja tradisi yang telah terbangun di perusahaan. Situasi dan kondisi zaman yang dihadapi telah jauh berbeda, begitu pula tuntutan konsumen terhadap produk yang dihasilkan. Keadaan itu yang memacunya mencari terobosan-terobosan baru untuk mengangkat "gengsi" jamu agar dapat setara dengan obat, atau setidaknya menjadi pengobatan alternatif yang teruji keabsahan dan keilmiahannya.

"Semua dimiliki oleh jamu, ribuan spesies tanaman obat ada di Indoensia, ahli pembuat jamu banya. Yang tidak dimiliki industri jamu adalah kepercayaan. Kepercayaan konsumen itu yang harus kita bangun," kata Irwan, yang pernah bekerja di perusahaan farmasi sebelum menggeluti industri jamu.

Jika pabrik farmasi punya dokter sebagai parner, obat-obatan dari Cina punya sinshe sebagai pengobat, namun tidak demikian dengan jamu. Tidak ada pengobat yang dapat menjadi parner bagi industri jamu untuk "memasarkan" produknya. Ketiadaan pengobat ini yang harus diatasi oleh industri jamu, yaitu dengan membangun kepercayaan publik bahwa jamu juga punya kredibilitas dalam hal kebersihan, uji toksisitas (tingkat peracunan-Red), dan syarat-syarat lain yang harus dipenuhi oleh obat.

Untuk itu, terobosan harus dilakukan. Tahun 1997, saat banyak industri terseok-seok menghadapi badai krisis yang melanda Indonesia, PT Sido Muncul justru mencanangkan pembangunan pabrik de4ngan sertifikasi industri farmasi, dan laboratorium yang terstandarisasi sebagai laboratorium farmasi.

Di areal seluas 32 hektar dibangun laboratorium seluas 3.000 meter persegi dengan biasa 2,5 miliar rupiah, dan pabrik seluas tujuh hektar, termasuk pabrik mi. kini di areal itu juga dikembangkan sarana agrowisata seluas 1,5 hektar. "Modalnya nekat. Ketidaktahuan justru menyelamatkan saya. Saat itu saya tidak punya utang dolar AS. Tetapi, karena tidak tahu, dari 15 miliar rupiah yang dianggarkan, biaya pembangunan pabrik membengkak sampai 30 miliar rupiah," kata Irwan.

Kenekatan itu kini membuahkan hasil. Tahun 2000 Departemen Kesehatan memberikan sertifikat Cara Pembuatan Obat yang Baik (CPOB) kepada PT Sido Muncul, padahal selama ini industri jamu hanya mendapatkan sertifikat Cara Pembuatan Obat Tradisional yang Baik (CPOTB). "Kini kami siap menghadapi persaingan global," tekad Irwan.

DISADARI, pasar jamu di Indonesia sangat kecil, hanya sekitar 2 triliun rupiah per tahun yang diisi oleh 650 pabrik jamu. Untuk itu, harus ada upaya mengembangkan pasar, baik di dalam negeri maupun menjangkau pasar luar negeri. Irwan berkeras hati untuk bisa masuk ke pasar China, meski diakui hal itu tidak mudah karena Pemerintah China sangat melindungi industri obat-obatan tradisionalnya.

"Kami sudah masuk ke pasar Hongkong, kami akan berusaha agar bisa menembus China. Kita harus buktikan kalau produk kita lebih baik dari yang mereka punya. Itu tidak hanya akan mempermudah kita masuk ke negara-negara lain, tetapi juga meningkatkan kepercayaan pasar di dalam negeri," kata Irwan yang meyakini hanya yang bisa melakukan terobosan yang akan dapat bertahan dan berkembang.

Sementara, untuk memperluas pasar di dalam negeri, dilakukan diversifikasi produk dengan mengembangkan produk "brand", yaitu minuman dalam bentuk serbuk. Potensi di pasar minuman kesehatan ini masih terbuka luas, dan pemainnya masih terbatas, tidak sehiruk-pikuk jamu. Di sisi lain, pabrik yang dibangunnya adalah pabrik farmasi yang memiliki standar CPOB. Produk lain yang kini juga dikembangkan, karena yakin potensi pasarnya masih besar, yaitu mi instan, permen kesehatan, dan minuman kesehatan dalam bentuk cair.

Selain itu, dilakukan langkah-langkah untuk membangun pasar secara vertikal. Jika selama ini jamu sering kali diidentikkan dengan kalangan masyarakat di lapisan menengah bawah, kini dibangun citra bahwa jamu juga milik kelompok masyarakat menengah atas.

Pencitraan itu dilakukan dengan mengubah konsep iklan, yaitu menampilkan tokoh-tokoh yang menjadi "wakil" kelas menengah atas, yaitu pengusaha Setiawan Djodi, pakar pemasaran Rhenal Kasali, dan kelompok musik "Dewa". Usaha meningkatkan citra ini mendapat penghargaan Anugerah Cakram tahun 2002 untuk pengiklan terbaik.

Berbagai penghargaan pun diraih, antara lain Kehati Award tahun 2001, Bung Hatta Award tahun 2002 sebagai Perusahaan Teladan, Produk terbaik dari ASEAN Food Conference ke-8, Penghargaan Merek Dagang Indonesia tahun 2003, dan penghargaan dari Departemen Perhubungan dan Departemen Tenaga Kerja sebagai pelaku bisnis peduli lingkungan, karena telah menyelenggarakan program mudik lebaran gratis buat para pedagang jamu yang telah dilakukan sejak tahun 1995.

Tidak hanya itu, tekadnya memperluas pasar dalam negeri membuat Irwan dengan kemeja promosinya tidak segan-segan untuk terjun langsung ke pasar menjumpai distributor, agen, bahkan pedagang jamu gendong atau pemilik kios jamu untuk memasarkan produknya. Dalam satu bulan terakhir ini, tidak kurang 7.000 orang telah ditemuinya untuk memasarkan produknya, dan hasilnya tidak sia-sia. Dalam tiga bulan sejak produk minuman kesehatannya diluncurkan telah terjual 16 juta bungkus, atau sekitar seperenam dari pasar minuman kesehatan yang dikuasai oleh minuman sejenis yang lebih dahulu masuk ke pasar dan memimpin pasar.

KINI ada 60 distributor tersebar di setiap kabupaten di Pulau Jawa yang menjadi mitranya. Ditunjang oleh sekitar 150.000 pedagang jamu gendong dan 300.000 depot jamu. "Kita itu butuh membangun networking. Itu tidak bisa dilakukan kalau kita hanya duduk di dalam kantor, turun ke bawah itu akan lebih menyentuh dan membuat ikatan lebih kuat", katanya.

Meski belum sepenuhnya sesuai dengan harapan, Irwan mensyukuri kondisi perusahaan yang dipimpinnya bersama lima saudaranya itu jauh lebih baik dari saat awal diwariskan kepada dirinya tahun 1972, perusahaan keluarga ini dilimpahkan kepada dirinya dalam keadaan menanggung utang dan hampir tanpa aset yang berarti.

"Utang bahan baku klau dihitung itu sekitar 30 bulan omzet-nya, pabrik hanya 600 meter persegi, dan pekerjanya 100 orang tanpa punya mesin satu pun," tuturnya tanpa bersedia memperinci berapa omzetnya sekarang. "Tidak terlalu besar, tetapi lumayanlah bisa punya pabrik yang cukup modern, laboratorium yang bagus, dan karyawan sudah 2.000 orang," ujarnya.

Sampai dengan tahun 1993, kondisi perusahaan belum menunjukkan titi terang. Tetapi Irwan mencoba, dan terus mencoba. Tidak pernah ada kata menyerah karena keyakinan bahwa setiap orang punya kesempatan. "Matahari memang Cuma satu, tetapi yang bercahaya kan tidak cuma matahari, jadi lilin pun bisa bercahaya," katanya.

Diakui, banyak kesalahan yang tidak perlu terjadi dilakukannya hanya karena ketidaktahuannya. "Saya masih banyak melakukan kesalahan yang tidak perlu. Tahun 1993 itulah saya mendapat pelajaran yang berarti, justru dari orang-orang yang tan terduga, yaitu dari orang gila yang dengan terus terang mengatakan jamu saya pahit, tidak enak, yang akhirnya membuat saya berpikir keras bagaimana membuat jamu yang disukai.

Biro iklan yang menolak saya mengajarkan bawha bisnis itu harus dengan hati nurani, dan tukang bajaj mengajarkan kepada saya bahwa kita ini punya tanggung jawab sosial, beribalah dengan hati, bukan sekedar kewajiban," katanya.

Pelajaran-pelajaran itu yang kemudian menjadi pedoman Irwan dalam menjalankan perusahaannya. Berbisnis dengan hati nurani diwujudkannya dengan selalu membina hubunganb baik dengan supplier-nya, memberikan upah yang layak kepada karyawannya, dan dalam mengembangkan networking (jaringan kerja).

"Saya tidak setuju dengan upah minimum, saya lebih suka kalau kita menetapkan upah yang layak. Karena dengan upah yang layak, kita bsia meningkatkan produktivitas, dan itu akan banyak menghemat biaya, daripada kita membayar dengan upah minimum, tetapi produktivitas rendah. Dan, yang terpenting adalah kepercayaan, baik di internal maupun di eksternal. Kalau itu bis akita jaga, semuanya akan lebih mudah," katanya.

Kini yang menjadi cita-cita Irwan adalah mengembangkan industri jamu sebagai bagian dari pembangunan sistem kesehatan nasional. Untuk itu, dia sedang merintis langkah untuk mendidik para pengobat, seperti halnya China mengembangkan pengobatan tradisionalnya dengan mendidik para shines.

"Saya punya cita-cita ada pendidikan naturopath di Indonesia. Sebenarnya Departemen Kesehatan bisa membantu ke arah sana, toh naturopath ini bukan hal baru, sudah diakui keberadaannya, dan kita punya potensi bagus di bidang ini," ujarnya.

Kisah sukses bisnis offline - Irwan Hidayat dan Sido Muncul (1)

2007-11-20T15:25:00.000-08:00

Pendidikannya hanya SMA, tetapi di tangannya Sido Muncul yang tadinya hanya usaha jamu tradisional rumahan tumbuh menjadi usaha besar, modern dan dinamis. Intinya, ia adalah manusia pembelajar yang selalu beradaptasi dengan perubahan.

"Semula saya menaruh perhatian pada produk. Saya tanya pada orang-orang apakah suka minum jamu. Mereka bilang tidak. Kenapa? Katanya rasanya pahit, bau, dan tidak enak di mulut. Saya lalu tanya sama orang tua kenapa jamu pahit. Mengapa orang hanya minum jamu kalau lagi tak punya uang. Jawabnya antara lain adalah, memang disengaja. "Supaya murah", katanya, "Mereka memilik bahan-bahan yang murah-murah." Selain itu, ketika memasaknya sering ditinggal sehingga gosong dan pahit. Dapurnya kotor, dan yang bekerja juga tak punya tradisi bersih," katanya.

Maka Irwan mulai membenahi produk. Ia mulai memilih bahan-bahan yang berkualitas dan lebih bersih. Petugasnya harus bersih, pekarangannya bersih, dapurnya bersih, alatnya modern dan bersih. Ia menerapkan standar tinggi, di atas CPOTB (Cara Pembuatan Obat Tradisional yang Baik), yaitu CPOB (Cara Pembuatan Obat yang Baik). Ini adalah standar perusahaan farmasi.

Sejak itu produknya diterima pasar. Ia mengubah logo, kemasan, dan cara-cara komunikasi. Ia memakai bintang-bintang unggulan dalam beriklan seperti: Sopia Latjuba, Jeremy Thomas, Grup Band Dewa, Warna, Mayang Sari, Timbul, Inul, sampai atlet tenis Wenny Prakusha dan budayawan Setiawan Djody. Produknya dikembangkan. Produk Tolak Angin berbentuk serbuk yang pahit dikembangkan menjadi Tolak Angin cair (Dengan rasa mint dan madu) yang tidak lagi pahit, serta Tolak Angin anak-anak dan permen Tolak Angin. Produk Kuku Bima dikembangkan menjadi minuman energi Kuku Bima Energy. Sekarang Sido Muncul meulai berevolusi, dari sekedar pembuat jamu menjadi produsen makanan. Sido Muncul mulai membuat mi instan, kecap, dan sebagainya. Semua ini dipasarkan melalui jaringan Multilevel Marketing 3S (Sugih, Sehat, Sejahtera).

Irwan adalah seorang pembelajar yang mengembangkan perusahaan melalui Sembilan Langkah, yaitu:

Pengembangan produk dilakukan sedekat mungkin dengan perubahan pelanggan. Artinya, Sido Muncul harus tahu keluhan pelanggan-pelanggannya yang juga hidup dan punya masalah di Indonesia.
mengendus pasar dengan intuisi yang dibangun karena berada sedekat mungkin dengan pelanggan. (Ia mengunjungi warung-warung jamu secara rutin dan mengantar mereka pulang saat lebaran).
Membangun hubungan dengan hati, bukan semata-mata dengan akal.

(Dalam beriba, ia berprinsip harus dengan hati, bukan beriba dengan akal).

Bukan semata-mata mencari uang. Perusahaan harus membangun masyarakat, bukan semata-mata menjadi binatang ekonomi.
Komunikasi ditujukan untuk membangun kepercayaan.

Caranya adalah dengan mengkomunikasikan bahwa:

a. Pabriknya bersih, didukung oleh laboratorium pengujian dan pabrik besar.

b. Rasional, bukan mengada-ada, didukung bukti hasil penelitian.

c. Menciptakan berita, bukan semata-mata iklan yang menyesatkan atau insinuatif.

Bekerja dengan cepat. Baginya waktu memang tak bisa dibeli, tetapi kecepatan bisa diciptakan. Cepat dalam mengambil keputusan, meluncurkan produk, dan menariknya kembali bila diperlukan.
Mengaitkan jamu dengan pariwisata.
Membangun institusi. Dunia farmasi memerlukan pabrik obat, tukang obat, dan pengobat. Dalam dunia jamu, pengobat tidak ada sehingga harus diupayakan agar dokter mau menulis resep jamu dan sekolah kedokteran memperhitungkan jamu sebagai bagian dari pengobatan naturapati.
Terus-menerus memperbaiki mutu SDM. SDM yang bagus, jujur pintar, dan loyal dapat membantu mendeteksi peluang dan ancaman-ancaman.

Sukses Offline - Ubud

2007-11-20T15:22:00.000-08:00

Di sebuah desa di Ubud, Bali, terdapat dua buah sungai yang bermuara di satu titik. Yang satu bernama sungai Wadon (yang artinya perempuan) dan satunya lagi, sungai Lanang (yang artinya lelaki). Satu sungai hanya dipisahkan oleh satu bukit yang di titik pertemuannya diberi nama Tjampuhan. Titik itu dipercaya sebagai tempat orang suci nenek moyang orang-orang bali, Maharesi Markandia yang sakti, berhasil menaklukkan dedemit yang sangat menguasai Bali. Maka di titik itu dbangun sebuah pura yang sangat suci: Pura Gunung Lebah. Konon, di desa-desa sepanjang sungai itu mengalirlah darah-darah seni orang Bali. Desa Penestanan, Pengosekan, dan Sukawati yang terkenal sebagai daerah lukus, Celuk (desa perak), Bagu Bulan (desa stone carving), dan sebgainya. Singkatnya, Ubud dikenal sebgai daerah yang kaya dengan seni.

Berkat keseiannya yang sangat istimewa, dan alam pegunungan yang dikelilingi persawahan yang indah, Ubud dikenal sebagai daerah kunjungan wisata yang sangat digemari dan bernilai ekonomis sangat tinggi. Di sepanjang jalan di Ubud, Anda akan bertemu dengan para selebriti dunia, guru-guru besar dari universitas terkenal, serta usahawan mancanegara. Mereka mengayuh sepeda mengunjungi museum yang satu dan museum-museum lainnya. Memborong lukisan dan karya-karya seni. Sebagian orang yang tidak mengerti menduga Ubud adalah warisan alam yang terajdi begitu saja. Mungkin agak keliru.

Ubud tidak akan pernah menjadi daerah kunjungan wisata kalau tak ada seseorang yang dengan sungguh-sungguh melakukan change. Change maker itu bernama Tjokorda Gde Agung SUkawati, Raja Ubud. Semasa hidupnya, Tjokora sangat memperhatikan kesenian. Ia berpikir, rakyatnya tidak bisa hidup seperti ini terus-menerus. Maka ia pun mulai mencari jalan agar warganya bisa membuat karya-karya seni secara lebih indah dan lebih bernilai. Maka setiap kali ia mendengar ada pelukis hebat datang ke Indonesia, ia ajak ke Ubud. Ia memburuk nama-nama terkenal. Walter Spies dijemputnya di pelabuhan. Bahkan diberikan rumah di Bali Syaratnya Cuma satu: Tolong ajarkan anak-anak Ubud melukis.

Sejak saat itu, yang datang bukan Cuma Walter Spies. Sebut saja Rudolf Bonnet, Arie Schmidt, dan Hanz Snell. Mereka adalah pelukis-pelukis besar yang memberikan pengaruh terhadap cara meukis disini. Bahkan jug Antonio Blonco yang jatuh cinta dengan gadis Bali dan menetap di sana sampai mati. Konon, sebelum kedatangan mereka. Lukisan seniman Ubud terbatas hanya pada tema-tema yang lazim ditemui pada epos Mahabarata dan Ramawyana. Sekarang Anda bisa melihat karya-karya yang sangat ekspresif dengan multitema.

Menurut putra almarhum, Tjokorda Gde Raka SUkawati, yang sekarang menjadi dosen di Universitas Udayana dan pengusaha resorg di Ubud, ayahnya sendiri pergi menyambut para seniman besar itu dan menawarkan tempat untuk tinggal di Ubud. Bahkan pelukis besar Affandi termasuk yang pernah diburunya. Gagasan sederhana itu sekarang sangat dinikmati orang-orang Bali. Turis tidak lagi takut mendatangi daerah yang dulu agar tertutup dan berhutan lebat ini. Di Tjampuhan, bekas rumah Wlter Spies. Tak jauh dari situ, Tjokorda Gde Raka Sukawati membangun sebuah resort butik yang juga sangat digemari turis asing: Pitamaha. Pelanggan tetapya antara lai adalan David Copperfield dan Cindi Crawrofd. Di desa Kedewatan, Tjokorda membangun sebuah patung yang sangat besar berupa dewa-dewi. Daerah ini memang dikenal sebagai desa yang kerap didatangi bidadari sehingga diberi nama Kedewatan. Di situ ada sebuah resort butik yang sangat indah, yang dibangun oleh ratusan seniman. Saya menyaksikan bagaimana warga dews membangun resort ini dengan tangan-tangan yang sant termpil. Namanya the Royal Pitamaha.